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Leading Agile: 3 Erfolgsfaktoren damit agile Führung gelingt

Flache Hierarchien, selbstbestimmtes Aufgabenmanagement und ein hohes Maß an Flexibilität – diese Rahmenbedingungen wünschen sich Mitarbeitende von ihrem Arbeitsplatz. Damit die Umsetzung gelingt, ist das Management gefragt. Dabei hat moderne Führung nichts mit dem klassischen Top-down- und Buttom-up-Prinzip zu tun. Die Digitalisierung, der technische Fortschritt und die ständige Anpassung an volatile Märkte erfordern dynamische Methoden. Viele Branchen kämpfen dazu mit Fachkräftemangel und brauchen einen Ansatz, um die Bedürfnisse jüngerer Arbeitnehmer und -innen befriedigen zu können. Der Management-Ansatz Leading Agile ist eine Lösungsmöglichkeit. Damit agile Führung zum Erfolg wird, helfen unterstützende Tools. Drei effektive Werkzeuge stelle ich Ihnen vor.

Bei der Umsetzung der agilen Arbeitsorganisation nutzen wir bei Adacor drei wirksame Steuerungsmaßnahmen, die uns bei der erfolgreichen Realisierung unterstützen: Die One-Page-Strategy, Objektives and Key Results (OKR) und Scrum.

Eine detaillierte Einführung in die agile Führung und die genannten Maßnahmen erhalten Sie in meinem Webinar „Leading Agile“ . Das Format habe ich im Rahmen des Cross Innovation Netzwerks der IHK Offenbach vorgestellt. Die Sehzeit für das Video vom Webinar beträgt etwa 60 Minuten.

Unsere Erfahrungen bei der Einführung des agilen Führungsstils und der Überblick über die Tools halten für Unternehmen spannende Einblicke in die agile Unternehmensführung parat.

Was bedeutet Leading Agile?

Der Management-Ansatz hat seinen Ursprung in der Softwareentwicklung. Mit dem agilen Manifest wurde vor 20 Jahren ein Meilenstein in der modernen agilen Bewegung gesetzt. Agile Leitlinien, Prinzipien und Tools sind aber nicht nur für die IT-Branche interessant. Sie lassen sich transformieren und an die spezifischen Bedürfnisse von jedem Unternehmen anpassen.

Bei Adacor rückt der Mitarbeitende als Mensch in den Mittelpunkt des agilen Arbeitens. Damit dieser Ansatz gelingt, berücksichtigen wir folgende Aspekte:

  • Iteratives Umsetzen und Lernen
  • Crossfunktionales Arbeiten
  • Führung mit Vertrauen und Unterstützung
  • Ausrichtung statt Anweisungen
  • Reflexion und Ausprobieren
  • Nachhaltig wirtschaftlich erfolgreich sein
  • Bindungen und Unternehmenskultur

Den personenzentrierten Ansatz erfolgreich zu realisieren, bedeutet für uns im Management zwei Dinge: Wir müssen loslassen und den Mitarbeitenden mit ihren Kompetenzen vertrauen. Sich darauf einzulassen und Kontrolle abzugeben, ist vielleicht der wichtigste, aber auch schwierigste Schritt, den Führungskräfte auf dem Weg zu einem agilen Unternehmen gehen müssen.

Besondere Situationen erfordern außergewöhnliche Maßnahmen

Mit Ausbruch der Corona-Pandemie hat das Thema agile Führung an Relevanz gewonnen. Das dauerhafte Arbeiten von Zuhause verlangt von Unternehmen und Führungskräften, dass sie ihren Teams und Mitarbeitenden ein stabiles und strukturiertes Arbeitsumfeld remote bereitstellen. Einleitend in das Webinar berichtete der Innovationmanager Dr. Sven Saage, wie die Industrie- und Handelskammer Offenbach mit dieser Herausforderung umgegangen ist. Demnach ist der Grund, weshalb der IHK der Übergang ins Homeoffice problemlos gelungen ist, die frühzeitige Umstellung sämtlicher Organisationsstrukturen auf Agilität. Starre Abteilungen wurden zu agilen Projektteams umstrukturiert und Mitarbeitende mit mobilen Geräten ausgestattet.

Wie gelingt es, Agilität im Unternehmen zu etablieren?

In einer agilen Managementkultur liegt der Fokus auf den Mitarbeitenden. Sie sind die Experten und Expertinnen im jeweiligen Fachgebiet. Ihre fachliche Kompetenz und Expertise rücken in den Vordergrund. Effiziente Teamarbeit zeichnet sich dadurch aus, dass jedes Mitglied Aufgaben eigenverantwortlich bearbeitet und seine Stärken sinnvoll einsetzt. Führungskräfte sollten ihren Mitarbeitenden vertrauen und sie bei der Ausführung ihres Jobs motivierend unterstützen. Nur wer neue Dinge ausprobiert und die Ergebnisse regelmäßig reflektiert, entwickelt und verbessert sein Team kontinuierlich weiter.

Solides Fundament als Basis für agile Führung

Agile Führung erfordert ein solides Fundament. Bei Adacor basiert das aus vier Säulen:

  1. Scrum
    Zuerst in der Softwareentwicklung gestartet, bietet das Scrum Framework mittlerweile für alle Teams bei uns eine flexible Arbeitsgrundlage als Basis zur Zielerreichung. Formate wie Plannings, Dailys und Sprints sorgen für ein transparentes und strukturiertes Aufgabenmanagement. Mithilfe von Reviews und Retrospektiven überprüfen unsere Teams ihre Ziele regelmäßig und passen sie bei Bedarf flexibel an.
  2. Agile Culture Enabler
    Unser People Operations Team unterstützt als treibende Kraft die Geschäftsführung bei der Umsetzung des Wandels. Die Abteilung steht stellvertretend für eine Art „Kulturwächter“. Die Kolleginnen und Kollegen kümmern sich darum, dass das Miteinander funktioniert und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden berücksichtigt werden. Agilität bedeutet nicht die Implementierung von Tools, sondern einen Kulturwandel.
  3. Fokus auf Menschen und Familien
    Um zu erfahren, welche Bedürfnisse unsere Mitarbeitenden haben, führen wir regelmäßige Befragungen durch. Dazu zählen neben der Great-Place-to-Work-Befragung interne Recherchen. Neue Maßnahmen basieren auf den Ergebnissen. Themen, die wir aufgrund des Feedbacks der Mitarbeitenden fokussieren, sind Familienfreundlichkeit, Pflege und Beruf, Feelgood Management, flexible Arbeitszeitmodelle, Übernahme der Kindergartenbeiträge, die Einrichtung eines Eltern-Kind-Büros sowie die Etablierung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) mit eigenem Gym und Fitnesstrainer.
  4. Räume nutzen
    Räumlichkeiten spielen eine wichtige Rolle beim agilen Arbeiten und technisch gut ausgestattete Meetingräume schaffen zusätzlichen Raum für eine kreative Arbeitsatmosphäre. Das Zusammenkommen unserer Mitarbeitenden ist uns wichtig. Dafür haben wir bewusst große Sozialflächen etabliert. Diese nutzen die Mitarbeitenden sogar für private Events wie Spiele- und Kochabende oder Geburtstagspartys. Die Corona-Zeit zeigt gerade, wie stark den Kolleginnen und Kollegen diese soziale Komponente fehlt – auch wenn wir viele Formate für das gemeinsame Miteinander im Homeoffice anbieten (z. B. das Sportangebot via Lifestream.

Agile Steuerung aus Sicht der Geschäftsführung

Agil bedeutet keine Führungslosigkeit. Agile Teams brauchen eine Leitfigur. Unsere Führungskräfte übernehmen dabei vielfältige Aufgaben. Sie unterstützen ihre Kolleginnen und Kollegen bei der Umsetzung der Aufgaben und lösen Konflikte genauso wie sie die Unternehmensvision in die Fläche tragen. Bei der Planung der agilen Arbeitsorganisation haben wir uns viele Gedanken darüber gemacht, welches Modell für uns am besten funktionieren kann. Hinzu kommt, dass wir als Managed Cloud Solution Provider mit zahlreichen Kunden aus der Finanzdienstleistungsbranche, dem Gesundheitswesen und der Automobilindustrie zusammenarbeiten, also in einem stark regulierten Umfeld unterwegs sind. Die Fragestellung, wie sich die damit verbundenen starren Konstrukte mit Agilität verbinden lassen, hat uns ebenfalls beschäftigt.

Aus den einzelnen Themenstellungen haben wir für unsere Organisation drei Steuerungsmaßnahmen abgeleitet:

  1. Die One Page Strategy (Zeithorizont: 1-5 Jahre)
  2. Objectives und Key Results (OKR) (Zeithorizont: Quartal)
  3. Scrum Events und Tools (Zeithorizont: Woche)

One Page Strategy – langfristige Strategie

Bei der Einführung der One Page Strategy haben wir initial die Strategie für das Unternehmen formuliert. Es geht um unseren Zweck, unsere Werte und die dazugehörigen Rahmenbedingungen. Konkrete kurzfristige, mittelfristige und langfristige Ziele sind ebenfalls eingebunden. Ob Marketing, Development oder Customer Operations, nach der Festlegung der Gesamtstrategie hat jedes Team einen eigenen One Pager entwickelt, der inhaltlich auf die Company-Strategie einzahlt. Die Inhalte werden jährlich überprüft.

OKR – Zielvereinbarung für ein Quartal

Auf Quartalsebene brechen wir die One Pager auf die Objectives und Key Results herunter. Das erfolgreiche Management-Framework setzt zum Beispiel Google ein und es umfasst fünf übergeordnete Ziele (Objektives). Aus diesen resultieren maximal fünf Ergebnisse (Key Results), die als Ziele dienen. Die OKRs werden jeweils zur Hälfte vom Team und vom Vorgesetzten erarbeitet, also nicht von der Geschäftsführung oder der Teamleitung vorgegeben. In manchen Teams variiert diese Zahl und das Verhältnis der Inhalte, die direkt aus dem Team kommen, ist größer (zum Beispiel 80/20). Der Vergleich ist eine gute Kennzahl, um zu messen, wie sich das Verhältnis Anweisung zu Ausrichtung entwickelt. Am Quartalsende erfolgt ein Rating der einzelnen Maßnahmen, welches die Basis für die nächsten drei Monate bestimmt. Das Ergebnis nimmt keinen Einfluss auf das Gehalt und es ist nicht mit einem Bonus verknüpft.

Scrum – Arbeitsalltag agil organisieren

Scrum Events und Tools setzen wir auf Wochenbasis (ein oder zwei Wochen) in Form von Sprints ein. Das ermöglicht eine regelmäßige Planung. Jeder Sprint endet mit einem Review (was lief gut, was können wir besser machen). Die Sprints sind geschützt. Das heißt, die Teamleitung oder der Product Owner kommunizieren mit den Stakeholdern. Ziel ist es, dass das Team ungestört arbeiten kann. Fast alle Teams nutzen ein Daily. In den maximal 15-minütigen Abstimmungen wird geklärt, was der Einzelne gerade tut und wer Unterstützung benötigt. Zur Visualisierung des Scrum-Prozesses nutzen wir das Ticketsystem Jira von Atlassian mit den vielseitigen Board-Möglichkeiten.

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Fazit: Das hat uns die Einführung von Leading Agile gebracht

Anhand der Great-Place-to-Work-Befragung, an der wir 2020 und 2018 teilgenommen haben, konnten wir ablesen, inwieweit sich die Zufriedenheit der Mitarbeitenden durch die Einführung des agilen Führungsmodells verbessert hat. Waren 2018 schon 82 Prozent der Meinung, dass Adacor alles in allem ein guter Arbeitgeber ist, stieg der Prozentsatz 2020 auf 93 Prozent. Wir haben in der Zwischenzeit viele Maßnahmen verstärkt oder neu entwickelt und implementiert.

Die Einführung des Führungsansatzes Leading Agile ist nicht ganz einfach und birgt einige Herausforderungen. Konflikte verschwinden nicht, sondern bleiben Bestandteil des Arbeitslebens. Für die einen oder anderen Mitarbeitenden ist die Veränderung in Richtung Agilität mit Unsicherheiten und Widerstand verbunden. Deshalb ist es empfehlenswert, bei der Einführung von Leading Agile die Veränderungen Schritt für Schritt umzusetzen, um die Mitarbeitenden nicht zu überfordern.

Ob Management oder Mitarbeitende, letztlich müssen sich alle Beteiligten auf die neuen Prozesse einlassen und alte Gangarten loslassen. Schon in der Vorbereitung lassen sich Schritte integrieren, die das Loslassen unterstützen und den Aufbau von Vertrauen untereinander fördern. Sind die Hürden genommen, erweist sich Leading Agile als innovativer Führungsansatz. Die Einführung lohnt sich für das Unternehmen sowie die Beschäftigten und stellt eine enorme Bereicherung dar. Moderne Unternehmen brauchen agile Führung, um ihre Arbeitsorganisation den sich ständig ändernden Rahmenbedingungen am Markt erfolgreich anzupassen zu.

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