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Ein Beitrag von Adacor

Das OKR-Leadershipmodell

OKR steht für „Objectives and Key Results“ und für eine Führungsmethode, die im Silicon Valley von Intel Mitgründer Andy Grove entwickelt wurde. In Deutschland wenden Unternehmen wie Poster XXL, Zalando oder MyMuesli das Modell erfolgreich an. Unternehmen also, die sich – ähnlich wie IT-Unternehmen – an sich stetig verändernde Bedingungen anpassen müssen, die mit Kreativität dem Veränderungsdruck moderner Märkte begegnen wollen und gleichzeitig diszipliniert, zielgerichtet und erfolgsoptimiert agieren. Adacor hat Anfang des Jahres OKR im Unternehmen eingeführt.

Bei der Management-Methode OKR werden in der Regel im Rhythmus von drei Monaten Ziele gesetzt, realisiert und wieder hinterfragt.

Was ist OKR?

Bereits im Jahr 1999 hat Investor John Doerr von Kleiner Perkins Caufield & Byers OKR bei Google eingeführt. Das Besondere: Die Methode ermöglicht es, hierarchieunabhängig und transparent alle Mitarbeiter auf ein übergeordnetes Unternehmensziel hin arbeiten zu lassen. Es gibt im Prinzip nur zwei Fragen:

  1. Wo will ich hin (Objectives)?
  2. Welche konkreten Schritte kann ich unternehmen, um dies zu erreichen (Key Results)?

Jedem Ziel (Objective) werden also – messbare – Schlüsselergebnisse (Key Results) zugeordnet. Das System ist aber nicht statisch: In regelmäßigen Abständen werden die Erfolge gemessen und neue O’s sowie KR’s definiert. Das Wesen von „Objectives and Key Results“ ist durch und durch „agil“. Die Methode bildet ebenso wie Scrum oder Design Thinking die Grundsätze des Agilen Manifests ab, das 2001 verschiedene Management- und IT-Vordenker formuliert haben. OKR ist also ein agiles Framework zur Mitarbeiterführung. Es liefert einen sehr guten Leitfaden, um in einer Arbeitswelt mit hoher Dynamik, erheblichem Wettbewerbs- und Innovationsdruck, mit Team- und Projektarbeit sowie der Zunahme der Wissensarbeit und Ablösung von redundanten Tätigkeiten durch Automatisierung erfolgreich zu bestehen. Das bisher gesammelte Wissen über OKR fließt seit Mitte 2016 in den offiziellen OKR-Guide ein. Der Guide wird kontinuierlich weiterentwickelt.

Wie funktioniert OKR?

OKR ist ein Management-System, das nicht top-down Zielvorgaben macht und das Erreichen der Ziele kontrolliert. OKR „synchronisiert“ die auf Unternehmensebene festgelegten Ziele mit den verschiedenen Aktionseinheiten eines Unternehmens – vom Big Picture für das gesamte Unternehmen über Missionen für jedes Team bis hin zu Meilensteinen für jeden einzelnen Mitarbeiter. Das bedeutet für die Teams und Mitarbeiter, dass ihnen OKR nicht vorgeschrieben werden, sondern dass Ziele und Aufgaben „verhandelt“ werden. Jeder Mitarbeiter fragt sich zunächst selbst, wie er in seinem Aufgabenbereich am besten zum Unternehmenserfolg beziehungsweise zu den übergeordneten Zielen beitragen kann. Teamleiter agieren wie Service-Manager: Sie nehmen die Meldungen der Mitarbeiter entgegen, gleichen diese mit dem ab, was aktuell anliegt, koordinieren die Teams und stellen benötigte Ressourcen zur Verfügung. Zwar werden die OKR zunächst von den Vorgaben der Führungsebene aus abgeleitet und nach unten „synchronisiert“. Ideen, Erfahrungen oder Ergebnisse aus den Teams wirken aber jederzeit nach oben zurück. Je transparenter die Strategiekommunikation und erfahrener das Team/der Mitarbeiter, umso weniger OKRs sollten vom Vorgesetzten kommen müssen.

An der Spitze der OKR-Pyramide steht also das Big Picture, die Vision eines Unternehmens. Diese könnte zum Beispiel lauten: Wir wollen der größte Anbieter für Produkt X im Raum Y werden. Die Unternehmensstrategie fokussiert auf die Vision, ohne einen detaillierten Stepby-Step-Plan vorzuschreiben. Zum Beispiel könnte der Fokus eher auf Sales-Aktivitäten, auf Promotion-Aktionen oder auf der Produktentwicklung liegen. Die Zwischenziele zur Realisierung der Vision – also die O’s oder Objectives – werden laufend neu definiert. Immer wieder wird hinterfragt, welches Zwischenziel am effektivsten zu erreichen ist, ohne das große Ziel aus den Augen zu verlieren. Für ein Unternehmen kann das heißen: Auf welchen Markt konzentrieren wir uns? Welche Abteilung hat die größte Hebelwirkung? Welches Produkt bekommt den Vorzug? In der Regel finden dafür quartalsmäßig Leadership-Meetings statt. Direkt von den Objectives leiten sich die Key Results ab – und diese sind messbar: Jeweils unter Berücksichtigung aktuell vorhandener Ressourcen werden konkrete Key Results jeweils bis zum nächsten Abschnitt definiert. Das können zum Beispiel Vertriebsschulungen, Werbeaktionen oder das Redesign eines Produkts sein.

Was bringt OKR?

Mit OKR gelingt es, auf allen Unternehmensebenen Klarheit über die wichtigsten Aufgaben im Unternehmen zu erlangen. Der relativ kurze Messzyklus von drei Monaten verhindert, dass Projekte oder Entwicklungen unaufhaltsam in die falsche Richtung steuern. Er hilft, den richtigen Fokus für die jeweils nächsten drei Monate zu finden. Das bedeutet, dass Ressourcen immer effektiv eingesetzt werden. Die Transparenz von OKR führt zu einer gerechten Arbeitsverteilung. Mitarbeitende, die für drei Monate eine bestimmte Zielsetzung verfolgen, können klare Prioritäten setzen. Sie können auch leichter „Nein!“ sagen, wenn Aufgaben an sie herangetragen werden, die das Erreichen eines nahen Ziels gefährden. Da jeder im Unternehmen sieht, welches Team und welcher Mitarbeiter welche OKR verfolgt, werden unangenehme Diskussionen überflüssig. Natürlich muss für die Bewertung von Zielen und Erfolg zuvor festgelegt werden, was der Erwartungswert ist und wie dieser gemessen wird. Ziele – also Objectives – sind in diesem Zusammenhang übrigens keine unkonkreten Themen, sondern eine „Beschreibung eines Zustands in der Zukunft“. Die Verhandlung, wie dieser Zustand am besten erreicht werden kann, führt zu einer offenen und konstruktiven Kommunikation im Unternehmen. Sie hilft zudem, Indikatoren zur Messung von Erfolg im Unternehmen zu implementieren, die für jeden Mitarbeiter verständlich und nachvollziehbar sind.
OKR ermöglicht es, die Vision, die Mission und die Strategie eines Unternehmens an eine kurzfristige, operative Planung zu koppeln.

Was ist bei der Umsetzung von OKR zu beachten?

OKR ist sicherlich eine sehr faire und transparente Management-Methode. Eines lässt sie aber nicht zu: dass Mitarbeiter sich auf Kosten der Kollegen und Kolleginnen in eine Komfortzone zurückziehen. Denn Ziele und Schlüsselergebnisse werden in der Regel eher ambitioniert gewählt, eine gewisse Risikobereitschaft wird von allen Mitarbeitenden erwartet, Bedenkenträger haben keine Chance.
Studien zeigen, dass Menschen, die sich herausfordernden Zielen stellen, mehr erreichen als andere, selbst wenn sie nicht 100 Prozent erreichen. Ziele zu identifizieren, gut auszuformulieren und schließlich miteinander in Einklang zu bringen, ist die große Kunst. Das Vorgehen garantiert aber, dass nichts vergessen wird, was für ein Unternehmen in nächster Zeit wichtig sein wird.
Bei erfolgreicher Umsetzung kann sich ein Team vollkommen und ausschließlich auf die wichtigen Aufgaben konzentrieren. Die dafür notwendigen Voraussetzungen variieren allerdings von Unternehmen zu Unternehmen sowie von Abteilung zu Abteilung. So könnte es für die einen bei der Anwendung von OKR ein erstrebenswerter Zustand sein, dass 60 Prozent der Zielvorgaben aus der operativen Ebene stammen und 40 Prozent aus dem Management. Bei erfahrenen Teams könnte sich das Verhältnis auf 80:20 erhöhen, wohingegen bei jungen Teams mit einem hohen Anteil an Auszubildenden oder neuen Mitarbeitern nur fünf Prozent der Ziele eingebracht und 95 Prozent vom Vorgesetzten vorgegeben werden.

Grundsätzlich ermöglicht das Modell eine individuelle Vorgehensweise je nach Fähigkeit der Teams. Idealerweise wird die Strategie vom Management so klar kommuniziert, dass die Vorgesetzten immer weniger vorgeben müssen und das Team die Ziele formuliert. OKR setzt zudem auf Qualität statt auf Quantität. Fünf Objectives mit je fünf Key Results sind das Maximum, das pro Quartal veranschlagt werden sollte. Jeder Mitarbeiter sollte maximal an fünf Zielen mit jeweils nicht mehr als fünf Schlüsselergebnissen arbeiten. Ansonsten droht Überforderung, und einzelne Ziele geraten komplett aus dem Fokus.

Adacor setzt das OKR-Modell seit 2018 ein. Erste Erfahrungen zeigen, dass seitdem der Teamspirit erheblich verbessert wurde und dass in vielen Bereichen die Arbeit noch besser als bisher koordiniert werden konnte. Einige Mitarbeitende gehen ihre Aufgaben selbstbewusster und zielgerichteter an. Da jeder weiß, woran die Kollegen und Kolleginnen gerade arbeiten, wie weit sie mit ihrer Arbeit fortgeschritten sind und wie die eigene Arbeit und die der anderen zu den Unternehmenszielen beiträgt, erhofft sich Adacor zahlreiche positive Effekte durch den Einsatz von OKR. Analysen über einen längeren Zeitraum liegen uns noch nicht vor. Wir halten Sie auf dem Laufenden!

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Fazit

Die digitale Transformation verlangt von allen Unternehmen – insbesondere aber von IT-Unternehmen – den Einsatz effektiver Werkzeuge für Führung und Performance Management. Agilität und Komplexität charakterisieren die Digitalisierung. Deshalb muss ein Werkzeug eingesetzt werden, das schnellen Veränderungen standhält und Komplexität beherrschbar macht. Objectives and Key Results (OKR) ist ein solches agiles und modernes Framework, das ideal an alle Bedürfnisse angepasst werden kann. Zudem ist OKR nichts Neues. Im Silicon Valley konnte man über die letzten 30 Jahre empirisch beobachten, wie OKR funktioniert, welche Tools sich auf das eigene Unternehmen am besten übertragen lassen und wie Unternehmen eine adäquate Antwort auf die Herausforderungen im eigenen Personal- und Führungsbereich finden können.

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