Die OKR-Methode: So funktioniert das Führungsmodell (mit Gratis-Ratgeber)

Objectives and Key Results – kurz OKR – sind eine Führungsmethode, die Intel Mitgründer Andy Grove im Silicon Valley entwickelte. In Deutschland setzen Unternehmen wie Poster XXL, Zalando oder MyMuesli das Modell erfolgreich um. Sie müssen sich – ähnlich wie IT-Unternehmen – an Bedingungen anpassen, die sich stetig verändern. Zusätzlich begegnen sie mit Kreativität dem Veränderungsdruck moderner Märkte und agieren gleichzeitig diszipliniert, zielgerichtet und erfolgsoptimiert. Auch bei Adacor arbeiten wir mit der OKR-Methode, die allen Mitarbeitenden einen hohen Mehrwert bietet.

Was sind Objektives and Key Results (OKR)?

1999 führte Investor John Doerr von Kleiner Perkins Caufield & Byers OKR bei Google ein. Die Methode ermöglicht es, hierarchieunabhängig und transparent alle Mitarbeitenden auf ein übergeordnetes Unternehmensziel hinarbeiten zu lassen.

Der Zielerreichung stehen im Prinzip nur zwei Fragen voran:

1. Wo will ich hin (Objectives)?
2. Welche konkreten Schritte kann ich unternehmen, um dies zu erreichen (Key Results)?

Jedem Ziel (Objective) werden messbare Schlüsselergebnisse (Key Results) zugeordnet. Das System der Objectives and Key Results ist nicht statisch, sondern durch und durch agil. In regelmäßigen Abständen werden die Erfolge gemessen und neue O’s sowie KR’s definiert. Ebenso wie Scrum oder Design Thinking bildet die Methode die Grundsätze des Agilen Manifests ab, das 2001 verschiedene Management- und IT-Vordenker formulierten. OKR ist ein agiles Framework zur Mitarbeiterführung. Es liefert einen guten Leitfaden, um als Unternehmen in einer Arbeitswelt zu bestehen, die geprägt ist durch Dynamik, Wettbewerbs- und Innovationsdruck, Team- und Projektarbeit sowie einer Zunahme von Wissensarbeit und einer Ablösung von redundanten Tätigkeiten durch Automatisierung. Das bisher gesammelte Wissen fließt seit Mitte 2016 in den offiziellen OKR-Guide ein, der kontinuierlich weiterentwickelt wird.

Wie funktionieren OKR?

Bei dem Managementsystem geben nicht die Vorgesetzten oder das Management die Ziele vorgeben und sie kontrollieren auch nicht deren Umsetzung, sondern die Mitarbeitenden bzw. das Team. OKR „synchronisieren“ die auf Unternehmensebene festgelegten Ziele mit den verschiedenen Aktionseinheiten – vom Big Picture für das gesamte Unternehmen über Missionen für jedes Team bis hin zu Meilensteinen für jeden einzelnen Mitarbeitenden. Das bedeutet, dass die OKR den Teams und Mitarbeitenden nicht vorgeschrieben werden, stattdessen werden Ziele und Aufgaben „verhandelt“. Jeder Mitarbeitende fragt sich zunächst selbst, wie er in seinem Aufgabenbereich am besten zum Unternehmenserfolg und zu den übergeordneten Zielen beitragen kann. Die Teamleitungen agieren wie Service Manager: Sie nehmen die Meldungen der Mitarbeitenden entgegen, gleichen diese mit dem ab, was aktuell anliegt, koordinieren die Teams und stellen benötigte Ressourcen zur Verfügung. Zwar werden die OKR von den Vorgaben der Führungsebene aus abgeleitet und nach unten „synchronisiert“. Ideen, Erfahrungen oder Ergebnisse aus den Teams wirken jedoch jederzeit nach oben zurück. Je transparenter die Strategiekommunikation und umso erfahrener das Team/der Mitarbeitende, umso weniger OKR brauchen vom Vorgesetzten zu kommen.

An der Spitze der OKR-Pyramide steht das Big Picture, die Vision eines Unternehmens. Die Vision könnte zum Beispiel lauten: Wir wollen der größte Anbieter für Produkt X im Raum Y werden. Die Unternehmensstrategie fokussiert auf die Vision, ohne einen detaillierten Step-by-Step-Plan vorzuschreiben. So könnte der Fokus auf Sales-Aktivitäten, auf Promotion-Aktionen oder auf der Produktentwicklung liegen. Die Zwischenziele zur Realisierung der Vision – also die O’s oder Objectives – werden laufend neu definiert. Immer wieder wird hinterfragt, welches Zwischenziel am effektivsten zu erreichen ist, ohne das große Ziel aus den Augen zu verlieren. Für ein Unternehmen kann das heißen: Auf welchen Markt konzentrieren wir uns? Welche Abteilung hat die größte Hebelwirkung? Welches Produkt bekommt den Vorzug? In der Regel finden quartalsmäßig Führungskräfte-Meetings statt. Direkt von den Objectives leiten sich die Key Results ab – und diese sind messbar: Jeweils unter Berücksichtigung aktuell vorhandener Ressourcen werden konkrete Key Results bis zum nächsten Abschnitt definiert. Das können zum Beispiel Vertriebsschulungen, Werbeaktionen oder das Redesign eines Produkts sein.

Was bringen OKR?

Mit OKR lässt sich auf allen Unternehmensebenen Klarheit über die wichtigsten Aufgaben erzielen. Der kurze Messzyklus von drei Monaten hilft dabei, den richtigen Fokus für das jeweils nächste Quartal zu finden und verhindert, dass Projekte oder Entwicklungen unaufhaltsam in die falsche Richtung steuern. Ressourcen werden dadurch immer effizient eingesetzt. Die Transparenz von OKR führt zu einer gerechten Arbeitsverteilung. Mitarbeitende, die für drei Monate eine bestimmte Zielsetzung verfolgen, können klare Prioritäten setzen. Sie können leichter „Nein!“ sagen, wenn Aufgaben an sie herangetragen werden, welche die Erreichung eines nahen Ziels gefährden. Da jeder im Unternehmen sieht, welches Team und welcher Mitarbeitende welche OKR verfolgt, werden unangenehme Diskussionen überflüssig. Natürlich muss für die Bewertung von Zielen und Erfolgen zuvor festgelegt werden, was der Erwartungswert ist und wie dieser gemessen wird. Ziele – also Objectives – sind in diesem Zusammenhang übrigens keine unkonkreten Themen, sondern eine „Beschreibung eines Zustands in der Zukunft“. Die Verhandlung, wie dieser Zustand am besten erreicht werden kann, führt zu einer offenen und konstruktiven Kommunikation. Sie hilft Indikatoren zur Messung von Erfolg im Unternehmen zu implementieren, die für jeden Mitarbeitenden verständlich und nachvollziehbar sind. OKR ermöglichen es, die Vision, die Mission und die Strategie an eine kurzfristige, operative Planung zu koppeln.

Was ist bei der Umsetzung von OKR zu beachten?

OKR ist eine faire und transparente Management-Methode. Eines lässt sie aber nicht zu: dass Mitarbeitende sich auf Kosten der Kollegen und Kolleginnen in eine Komfortzone zurückziehen. Denn Ziele und Schlüsselergebnisse werden ambitioniert gewählt, eine gewisse Risikobereitschaft wird von allen Mitarbeitenden erwartet, sodass Bedenkenträger keine Chance haben.

Studien zeigen, dass Menschen, die sich herausfordernden Zielen stellen, mehr erreichen als andere, selbst wenn sie diese nicht 100 Prozent erreichen. Ziele zu identifizieren, gut auszuformulieren und miteinander in Einklang zu bringen, ist die große Kunst. Das Vorgehen garantiert, dass nichts vergessen wird, was für ein Unternehmen in nächster Zeit wichtig sein wird.
Bei erfolgreicher Umsetzung kann sich ein Team vollkommen und ausschließlich auf die wichtigen Aufgaben konzentrieren. Die notwendigen Voraussetzungen variieren von Unternehmen zu Unternehmen sowie von Abteilung zu Abteilung. So könnte es für die einen bei der Anwendung von OKR ein erstrebenswerter Zustand sein, dass 60 Prozent der Zielvorgaben aus der operativen Ebene stammen und 40 Prozent aus dem Management. Bei erfahrenen Teams könnte sich das Verhältnis auf 80:20 erhöhen, wohingegen bei jungen Teams mit einem hohen Anteil an Auszubildenden oder neuen Mitarbeitenden nur fünf Prozent der Ziele eingebracht und 95 Prozent vom Vorgesetzten vorgegeben werden.

Grundsätzlich ermöglicht das Modell eine individuelle Vorgehensweise je nach Fähigkeit der Teams. Idealerweise wird die Strategie vom Management so klar kommuniziert, dass die Vorgesetzten immer weniger vorgeben müssen und das Team die Ziele formuliert. OKR setzt auf Qualität statt auf Quantität. Fünf Objectives mit je fünf Key Results sind das Maximum, das pro Quartal veranschlagt werden sollte. Jeder Mitarbeitende sollte maximal an fünf Zielen mit jeweils nicht mehr als fünf Schlüsselergebnissen arbeiten. Ansonsten droht Überforderung, und einzelne Ziele geraten aus dem Fokus.

Bei Adacor setzen wir das OKR-Modell seit 2018 ein. Seitdem konnten wir unseren Teamspirit erheblich verbessern und dass in vielen Bereichen die Arbeit besser als vorher koordinieren. Viele Mitarbeitende gehen ihre Aufgaben selbstbewusster und zielgerichteter an. Dass jeder weiß, woran die Kollegen und Kolleginnen gerade arbeiten, wie weit sie mit ihrer Arbeit fortgeschritten sind und wie die eigene Arbeit und die der anderen zu den Unternehmenszielen beiträgt, bringt zahlreiche positive Effekte.

Fazit: OKR sind ein agiles und modernes Framework

Die digitale Transformation verlangt von allen Unternehmen – insbesondere aber von IT-Unternehmen – den Einsatz effektiver Werkzeuge für Führung und Performance Management. Agilität und Komplexität charakterisieren die Digitalisierung. Deshalb bringt ein Werkzeug den höchsten Erfolg, das schnellen Veränderungen standhält und Komplexität beherrschbar macht. Objectives and Key Results (OKR) ist ein solches agiles und modernes Framework, das ideal an alle Bedürfnisse angepasst werden kann. Zudem ist OKR nichts Neues. Im Silicon Valley konnte man über die letzten 30 Jahre hinweg empirisch beobachten, wie OKR funktionieren, welche Tools sich auf das eigene Unternehmen am besten übertragen lassen und wie sie eine adäquate Antwort auf die Herausforderungen im eigenen Personal- und Führungsbereich finden lässt.