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Ein Beitrag von Adacor

IT neu denken mit Biz & Ops

Wenn digitale Unternehmen vorhandenes Innovationspotenzial erschließen wollen, sind Agilität, Mobilität und Elastizität die drei Kernthemen, mit denen sie sich auseinandersetzen müssen.

Die sogenannte gezähmte Agilität aus dem Kern der Softwareentwicklung/Development (Dev) wirkt in zwei Richtungen: Nach „vorne“ in Richtung Anwender, Kunden und Auftraggeber, kurz ins Business (Biz). Und nach „hinten“ in Richtung IT-Betrieb/Operations (Ops). Diese beiden Richtungen werden im Folgenden erörtert.

IT muss neu gedacht werden

Die New School of IT beschreibt Leitgedanken der Enterprise-IT, die den neuen Anforderungen gerecht werden. Am besten lässt sich die Kernidee der New School of IT am Beispiel der „gezähmt-agilen Softwareentwicklung“ veranschaulichen. Im Grunde geht es darum, dass es pro Unternehmen und pro Projekt ein optimales Verhältnis von plangetriebenen zu agilen Elementen gibt.

Bei großen Projekten und Organisationen wird der klaren Beschreibung von Anforderungen oft eine sehr hohe Bedeutung zugemessen. Dies lässt das Pendel eher in Richtung plangetriebener Verfahren ausschlagen. Aber ganz ohne agile Elemente kommt im innovativen Kontext kaum ein Projekt aus. Der Grund dafür liegt in der zu entwickelnden Software. Sie fällt oft in die Kategorie der Informationssysteme und ist damit ein soziotechnisches System. Solche Systeme lassen sich nicht vollständig, zumindest nicht mit sinnvollem Aufwand, beschreiben. Anforderungen, die erst spät im Entwicklungsprozess erkannt werden und berücksichtig werden müssen, sind die Regel. Daneben gibt es aber auch zu frühe Anforderungen. Solche, die es in den Anforderungsstatus geschafft haben, die bei näherer Betrachtung aber eigentlich überflüssig sind. Ihr konsequentes Eliminieren sorgt für schlanke Software und damit für geringere Kosten bei Erstellung und Wartung. Entsprechende Techniken zur kontinuierlichen Re-Priorisierung sind ein wichtiges Merkmal aller agilen Methoden.

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Business + Development = BizDev

An der Stelle im Prozess, an dem Entwicklung und Business aufeinandertreffen, um neue Software zu planen, ist die Kommunikation zwischen den Beteiligten das größte Problem. Hier treffen unterschiedliches Know-how, andersartige Arbeitsweisen und ungleiche Zielsetzungen aufeinander. Ein Instrument, um die Kommunikation zwischen den Beteiligten zu erleichtern, ist der sogenannte Interaction Room. Dabei handelt es sich um einen echten, begehbaren Projektraum. Die Wände des Raumes haben eine zentrale Funktion im Prozess. Sie dienen zur Visualisierung von Prozessen und zur Darstellung von Projektdetails. Auf ihnen sehen die Projektmitglieder, was sonst nur schwer zu erfassen ist. Hier werden die Zusammenhänge von Prozessen, Daten und IT-Systemen deutlich. Die wichtigsten Aspekte des Projekts werden jeweils auf einer Wand dargestellt:

  • Objektwand für fachliche Objektmodelle
  • Statuswand für Backlog und Projektfortschritt
  • Prozesswand für die Modelle der Geschäftsprozesse, die das neue Softwaresystem einmal unterstützen soll
  • Integrationswand für die existierenden Softwaresysteme, mit denen das zu erstellende System integriert werden muss

Das Interaction-Room-Team besteht aus Anwendern und Entwicklern, die unter der Anleitung eines Moderators zusammenarbeiten. Gemeinsam ermitteln sie in Abstimmungsrunden Lösungen für die zentralen Themen und Fragestellungen des Projekts. Das Team visualisiert dies durch die Zuordnung von Symbolen – sogenannten Wertannotationen – zu einzelnen Aspekten des Projekts. So erarbeiten sich die Experten, unabhängig von ihrem individuellen Fachgebiet, Schritt für Schritt die Prozesse.

Wertannotationen der New School of IT

Die Wertannotationen der New School of IT

Grundprinzipien für die Arbeit im Interaction Room

  • Abstraktion: Die Arbeit an den begrenzten Wänden zwingt zur Konzentration auf die wichtigsten Punkte. Der entsprechend hohe Abstraktionsgrad sorgt dafür, dass das Team sich nicht in Detailfragen verliert.
  • Wertorientierung: Kritisches von Unkritischem zu unterscheiden, ist einer der Schlüssel zu einem erfolgreichen Projekt. Häufig wird zu viel Zeit in einfache, leicht verständliche Prozesse investiert; Zeit, die bei der Beantwortung der eigentlich entscheidenden Fragen fehlt. Durch die Zuordnung von Wertannotationen als Indikator für die Bedeutung von Prozessen wird dieses Problem im Interaction Room gelöst.
  • Inkonsistenz: Pragmatismus vor syntaktischer Genauigkeit – im Interaction Room geht es nicht um die exakte Beschreibung der Prozessmodelle, sondern um die inhaltliche Auseinandersetzung mit den Themen. So wird sichergestellt, dass sich die Fachabteilungen genauso in den Entwicklungsprozess einbringen können wie die IT-Experten, die bei formalen Fragen häufig einen Wissensvorsprung haben.
  • Ungewissheit: Kaum ein Teammitglied versteht auf Anhieb alle Elemente des Projekts. An einigen Stellen wird es notwendig sein, sich tiefer einzuarbeiten oder teamexterne Fachleute hinzuzuziehen. Durch die Zuordnung von Ungewissheitssymbolen zu kritischen Punkten wird der Wissenstand des Teams visualisiert und es können die passenden Maßnahmen ergriffen werden.

Development + Operations = DevOps

Faust LangDie agile Softwareentwicklung stellt eingefahrene Verhaltensweisen und Arbeitsaufteilungen auf den Kopf. Während es vor ein paar Jahren noch ausreichte, alle sechs Monate ein großes Update zu veröffentlichen, wird Software heutzutage – Scrum, Sprints und Spikes sei Dank – im Wochen-, Tages- oder sogar Stundenrhythmus aktualisiert. Will ein Unternehmen von den Vorteilen der agilen Konzepte profitieren, muss der IT-Betrieb sich an die Schlagzahl aus der IT-Entwicklung anpassen.

Hier zeigen sich die Zielkonflikte zwischen Betrieb und Entwicklung. Während die IT-Entwicklung die Vorgabe hat, zügig und kreativ passende Lösungen zu entwickeln und zum Einsatz zu bringen, hat der IT-Betrieb einen völlig anderen Fokus. Er hat eine stabile Verfügbarkeit zu garantieren und benötigt dafür stabile Strukturen. Institutionell ist dieser Konflikt bis heute dadurch verankert, dass es getrennte Abteilungen gibt, die jeweils einen der beiden Aspekte – Entwicklung oder Betrieb – verantworten. Aber die Zeiten haben sich geändert: Die aufbauorganisatorische Verankerung des Konfliktes zwischen Entwicklung und Betrieb ist nicht mehr angemessen.
Das liegt einerseits an digitalen Innovationen, die auf strukturelle Änderungen von Prozessen, Architekturen und Infrastrukturen hinauslaufen. Andererseits an mobilen Anwendungen, die sich aufgrund ihrer geringeren Komplexität schneller weiterentwickeln lassen. Die klassische Trennung führt zu zähen Prozessen und – im ungünstigsten Fall – zu Verschleißerscheinungen bei den handelnden Personen.

Für die Entscheider in den Unternehmen bieten sich zwei Ansatzpunkte, um an der Schnittstelle zwischen Entwicklung und Betrieb für mehr Agilität zu sorgen: organisatorische und technische Maßnahmen. Organisatorisch sorgt das Einsetzen von gemeinsamen Teams aus Entwicklung und Betrieb (DevOps) für mehr Agilität im Prozess. Technisch spielt die Automatisierung der Prozesse zur Inbetriebnahme eine wichtige Rolle. DevOps-Teams sind gemeinschaftlich verantwortliche Teams, die sich aus Entwicklern und Betriebspersonal zusammensetzen. DevOps ist eine Philosophie, das Konzept einer von gegenseitigem Aufgabenverständnis und Akzeptanz geprägten, organisationsübergreifenden Zusammenarbeit von Anwendungsentwicklung und IT-Betrieb. Automatisierung bedeutet, auf Knopfdruck sowohl Software als auch Entwicklungs-, Test- und Produktivumgebungen zur Verfügung stellen zu können. Aufgrund der langen Zeiträume zwischen zwei Releases war so ein auf Geschwindigkeit ausgelegter Prozess bisher nicht rentabel. Zuviel änderte sich in der Zwischenzeit an der Struktur der Zielumgebung, sodass die IT-Experten einen automatisierten Prozess trotzdem wieder überarbeiten und manuell an die neuen Strukturen anpassen mussten. Solche stark taylorisierten Prozesse sind von jedem einzelnen Mitarbeiter abhängig. Jede unvorhergesehene Veränderung (z. B. Krankheit oder Kündigung) kann zu Problemen bis hin zum Stillstand führen.

Update-Zyklen von Wochen, Tagen oder Stunden erfordern grundlegend andere Prozesse. Jetzt sind Installationsroutinen gefragt, die permanent überprüfen, ob die veränderte Software in Betrieb genommen werden kann, ganz im Sinne von „Continuous Integration & Delivery“. Moderne Continuous-Delivery-Lösungen beherrschen die Adressierung heterogener Infrastrukturen bis hin zur automatisierten Bereitstellung von Umgebungen und deren Integration in die vorhandene IT-Infrastruktur (z. B. Puppet oder Chef). Auch Tools für die Umsetzung von Monitoring- und Logging-Mechanismen, für das automatisierte Testen, für die Verwaltung von Softwarekomponenten (z. B. Nexus) und für die Orchestrierung (z. B. Jenkins) des gesamten Prozesses gehören dazu. So wird von der Verfügbarkeit des neuen Quellcodes an bis hin zu der Inbetriebnahme des entsprechenden Softwareupdates in der Produktivumgebung der gesamte Integrations- und Auslieferungsprozess abgedeckt.

Business + Development + Operations = BizDevOps

Auf der einen Seite rücken also Entwicklung und Business enger zusammen. Auf der anderen Seite Entwicklung und Betrieb. Sogenannte BizDevOps-Teams – eine durchgängige Verantwortlichkeit von Entwicklung über Betrieb bis hin zum Geschäft – werden, so die These der New School of IT, am Ende dieser Entwicklung stehen.

Folgende Leitgedanken leitet die New School of IT hieraus ab

  • Innovative Geschäftsmodelle benötigen eine veränderte Aufbauorganisation oder eine Projektkultur, die die Aufbauorganisation dominiert. Nur dann können Prozesse so beschleunigt werden, wie es agile Konzepte erfordern.
  • Alle Beteiligten müssen sich darauf einlassen, im Angesicht von Ungewissheit zu arbeiten. Die gute alte Zeit vermeintlich vollständiger Spezifikationen und finaler Festlegungen, die nur noch exekutiert werden müssen, kommt nicht wieder.
  • Technologische Kompetenzen müssen häufiger erneuert werden und halten weniger lange. Das lässt sich in gewissen Teilen durch den Zukauf externer Experten kompensieren. Die Kenntnis einer Programmiersprache und eines Transaktionsmonitors wird zukünftig kein ganzes Berufsleben tragen. Lebenslanges Lernen wird zur persönlichen Verantwortung.
  • Kommunikative Fähigkeiten gewinnen an Bedeutung und werden zum zentralen Erfolgsfaktor. In BizDevOps-Teams sprechen Menschen miteinander, die das in stärker taylorisierten Prozessen bisher kaum mussten. Das bedeutet, dass reine Technikexpertise ohne Verständnis der Branche an Bedeutung verliert. Das wirklich zentrale und dauerhaft relevante Wissen ist das Anwendungswissen.
  • Alle (inklusive externer Lieferanten) sind dazu aufgefordert, schlanke Software schnell zu erstellen. Das hat Auswirkungen auf die kommerziellen Konzepte zur Zusammenarbeit mit Externen und auf die internen Incentive-Modelle. Bei der Lieferantenauswahl muss darauf geachtet werden, dass auch der IT-Dienstleister Domänenwissen mitbringt. In Einzelfällen wird ein solcher Lieferant sogar so in Prozesse eingebunden, dass er einen Teil der Erstellungs-, Betriebs- und Geschäftsrisiken übernimmt.

Fazit

Die New School of IT hat weitreichende Auswirkungen auf die Rolle, Kompetenzen und Gestaltung der Unternehmens-IT. Aber da hört ihr Einfluss nicht auf, sie wirkt über die Grenzen der IT hinaus. Agiles Vorgehen, Freude an Innovation und die Konzentration auf den Anwendernutzen wirken auf IT-unterstützende und viele andere Prozesse eines Unternehmens. Die New School of IT strahlt also auf das ganze digitale Unternehmen aus. Das bringt ein paar Risiken, aber gleichzeitig auch viele Chancen mit sich. Und es erfordert von allen Beteiligten eine aktive Begleitung des anstehenden Veränderungsprozesses.

Zusätzliche Infos zum Konzept der New School of IT bieten die Whitepaper der adesso AG zum Thema.

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