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Ein Beitrag von Adacor

Agiles Management basiert auf Vertrauen

Aus dem „Agilen Manifest“ stammt folgender Satz: „Individuals and interactions over processes and tools.
Frei übersetzt: Menschen und ihre Kommunikation untereinander sind wichtiger als vorgegebene Prozesse und Methoden.
Darin forderte eine Gruppe von Programmierern bereits im Jahr 2001, dass vor allem die Interessen von Kunden und die Fähigkeiten der Mitarbeiter in den Fokus rücken und dass ein schnelles Reagieren auf Veränderungen weitaus wichtiger sei als das starre Festhalten an einem einmal erstellten Plan.

Wenn Türen und nicht Sektkorken knallen

Das Manifest stellte infrage, wie traditionell in Unternehmen Projektarbeit stattfand. Der typische Ablauf: Ein Kunde formuliert einen umfangreichen Auftrag, Pflichtenhefte werden erstellt, ein Zeitrahmen wird bestimmt. Dann beginnt die Arbeit: Programmierer programmieren, Ingenieure entwickeln, Designer designen. Nach Monaten kommt das Ergebnis auf den Tisch. Manchmal überzeugt es. Immer häufiger knallen am Ende aber nicht Sektkorken, sondern Türen.
Das liegt daran, dass ein solches Projektmanagement nicht mehr Schritt halten kann mit den Anforderungen der Digitalisierung. Immer kürzere Produktzyklen, sich ständig verändernde Marktbedingungen und Konkurrenzsituationen machen agile Methoden notwendig.

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Der Literaturmarkt ist besonders „agil“

Nun ist es nicht so, als hätten das die meisten Unternehmen nicht erkannt. Literatur zu DevOps, Scrum, Kanban und Kaizen boomt. Seminare, Webinare und Managementschulungen erfreuen sich großer Beliebtheit. Doch viele Führungskräfte vergessen dabei das Wichtigste: Für agile Managementmethoden gibt es keinen Werkzeugkasten, aus dem man je nach Bedarf den richtigen Schraubendreher oder den dicksten Hammer hervorholen kann. Agile Managementmethoden erfordern ein grundsätzliches Umdenken, eine völlig neue Philosophie des Arbeitens. An erster Stelle basiert agiles Management auf Vertrauen.

Wissen ist wichtiger als Macht

Entscheidungen sollten von Mitarbeitern getroffen werden, die das Wissen, nicht die hierarchische Macht besitzen. In kurzen, überschaubaren Planungs- und Umsetzungszyklen braucht ein Entwicklungsteam die Freiheit, Ergebnisse im Dialog zu analysieren und gegebenenfalls abweichend von ursprünglichen Planungen tätig zu werden. Hier ist es Pflicht und Aufgabe des Top-Managements, solche Teamentscheidungen mitzutragen, ja sich auch dann schützend vor das Team zu stellen, wenn Stakeholder die Erfolgsaussichten anzweifeln. Nur so hat ein Team die Chance, zu wachsen und schließlich beste Ergebnisse zu liefern.

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