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Adacor - Biz & Trends

Vom Startup zur Unternehmensgruppe – so kann es gelingen

Dieses Jahr feiert Adacor Hosting das 15-jährige Bestehen. Ein guter Zeitpunkt, Zwischenbilanz zu ziehen. Vom Startup mit drei Gründern haben wir es zur Unternehmensgruppe mit drei Standorten und rund 100 Mitarbeitern geschafft. Dass es uns gelungen ist, eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der sich unsere Mitarbeiter wohlfühlen, macht mich besonders stolz. Die Auszeichnung als einer der besten Arbeitgeber der IT-Branche durch das Forschungs- und Beratungsinstitut Great Place to Work im letzten Jahr und die Prämierung als familienfreundliches Unternehmen durch die Stadt Offenbach 2016 sind für mich zwei der bedeutendsten Erfolge in unserer Geschichte. Stolz bin ich auch auf das kontinuierliche, nachhaltige Wachstum von Beginn an. Doch was waren und sind die Rezepte für diese Erfolge? Gern lassen wir andere Unternehmer und Führungskräfte an unserer Erfahrung teilhaben …

Meilensteine

Im Jahr 2003 gründeten wir die Adacor Hosting GmbH in Frankfurt. Wir hatten damals eine Marktlücke gesehen. Ziel war es, sich zwischen den großen IT-Dienstleistern wie T-Systems oder IBM und kleineren Hosting-Anbietern, die vorwiegend standardisierte Webhosting-Lösungen anboten, zu positionieren. Schnell starteten wir mit zwei Großkunden und bauten die eigene Marktposition kontinuierlich aus. 2007 eröffneten wir einen zweiten Standort in Essen und verlegten unseren Stammsitz mit der Hauptverwaltung dorthin. Durch die Übernahme des Hosters Filoo aus Gütersloh vergrößerte sich Adacor im Jahr 2016 erneut. Unser Serviceangebot erweiterte sich um standardisierte Lösungen für kleinere Unternehmen. Ein weiterer Meilenstein folgte 2017 mit der Gründung der Tochtergesellschaft Exolink GmbH in Essen, die auf die Beratung in Sachen Public Clouds spezialisiert ist.

In den Mittelpunkt unseres Angebots stellen wir heute die Unterstützung unserer Kunden bei der digitalen Transformation: hochverfügbare, sichere und flexible Managed-Hosting- und Cloud-Lösungen mit individuellem Plattform-, Server- und Service-Management für Konzerne, mittelständische Unternehmen und Agenturen.

Der Anfang: Tipps und Tools

Als Gründer waren wir in der glücklichen Situation, genügend Eigenkapital in unser neues Unternehmen einbringen zu können. Dadurch waren wir von Anfang an unabhängig von Banken oder Venture-Capital-Gebern. Unsere Gewinne konnten stets ins Unternehmen zurückfließen und Raum für weitere Investitionen in Technologie und Infrastruktur schaffen.

Nach gelungenem Start konzentrierten wir uns allerdings – wie so viele andere Gründer auch – zu lange selbst auf das operative Geschäft. Heute wissen wir: Auch wenn es schwerfällt, zahlt es sich aus, frühzeitig strategisch zu denken und Fachleute einzustellen. Das gilt vor allem für den Vertrieb, den fast alle Gründer anfangs selbst übernehmen. Besser ist es, so früh wie möglich ein Vertriebsteam aufzubauen und klar zu strukturieren. Auch weitere Schlüsselpositionen wie Personalmanagement oder Marketing sollten Jungunternehmer sobald wie möglich mit Experten besetzen. Denn sind erst einmal genügend Spezialisten an Bord, können Gründer ihren eigentlichen Führungsaufgaben nachkommen: das Unternehmen nach außen zu repräsentieren, das Geschäft zu steuern und Aufgaben intelligent zu delegieren.
Auch bei der Besetzung von Positionen in weiteren Fachbereichen wie zum Beispiel Entwicklung, Projektmanagement oder Systemadministration hilft es, längerfristig zu denken: Wer stets nur dann Personal einstellt, wenn „Not am Mann“ ist oder eine Qualifikation akut benötigt wird, der schafft es nicht, Teams leistungsfähig zu machen und Mitarbeitende zu finden, die das Unternehmen wirklich voranbringen. Eine strategische Personalplanung mit einer Vorausschau auf mindestens zwei Jahre ist weitaus nachhaltiger.

Bei aller Leidenschaft in der Startup-Phase vermeiden Gründer oft Tätigkeiten, die sich nicht wie „richtige Arbeit“ anfühlen. Auch wir haben zu Beginn viel zu wenig in uns selbst investiert. Dabei ist der Besuch von Kongressen und Fortbildungen sowie der Austausch mit anderen Geschäftsführern enorm wichtig und sollte ebenso selbstverständlich im Terminkalender stehen wie ein Kundenbesuch. Denn der Aufbau von Netzwerken ist von großer Bedeutung. Sind erst einmal eine Reihe von Kontakten geknüpft, sollte man diese auch aktiv nutzen. Vor allem darf sich keiner scheuen, auch mal um Unterstützung zu bitten. Das ist ja schließlich der Gedanke einer Community: geben und nehmen! Schnell kristallisiert sich heraus, mit welchen Partnern am Ende die klassische „Win-Win-Situation“ entsteht. Im Laufe der Jahre verändert sich der Anspruch an die Foren: Anfangs kann zum Beispiel ein Netzwerk junger Unternehmer besonders hilfreich sein. Später ist der Austausch mit Unternehmern und Geschäftsführern, die ähnliche Hürden überwinden müssen oder diese bereits hinter sich haben, oft sinnvoller.
Netzwerken allein reicht in den steinigen Anfangsjahren leider häufig nicht aus. In dem Fall kann eine erfahrene Person wertvolle Hilfe bei der Aufbauarbeit leisten. Um sich (vermeidbare) Stolpersteine zu ersparen, hilft der Kontakt zu einem guten Mentor. Wichtig ist, dass eine solche Vertrauensperson sowohl persönlich als auch fachlich auf einer Wellenlänge mit den Gründern liegt.

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Das Abenteuer: Wenn das Geschäft erst läuft

Wenn das Unternehmen so richtig Fahrt aufgenommen hat, wächst und komplexer wird, kommt es vor allem auf eines an: die richtige Kommunikation, wobei vor allem die interne Kommunikation nicht vernachlässigt werden darf. Wir nutzen diverse Instrumente: Mitarbeitergespräche, Vollversammlungen, tägliche und monatliche Meetings, Jour Fixes, Retrospektiven und Kick-offs. Hinzu kommen Post-Mortems – also detaillierte Analysen von Fehlern, ohne einzelne Personen für die Ursache verantwortlich zu machen. Beim Führen mit Objectives (Zielen) und Key Results (Meilensteinen) – auch OKR-Modell genannt – geht es zum einen darum, die Unternehmensstrategie an die Mitarbeiter zu kommunizieren und gemeinsam zielgerichtet zu agieren. Zum anderen soll dieses Führungsmodell unsere Mitarbeiter dabei unterstützen, sich immer weiter zu verbessern. Dafür wählen wir die einzelnen Meilensteine so herausfordernd, dass nur jeweils rund 70 Prozent der Vorgabe erreicht werden. Die fehlenden 30 Prozent lassen Luft nach oben für die persönliche Weiterentwicklung.

Passend dazu leben wir das Konzept „Agiles Management“. Dabei geht es darum, Ego-Denken und Barrieren abzubauen, die Kommunikation zwischen Abteilungen zu stärken und in Iterationen anstatt in lange laufenden Projekten zu arbeiten. Flexible Projektarbeit anstelle eines starren Festhaltens an Pflichtenheften trägt den Anforderungen der Digitalisierung an kürzere Produktzyklen und sich ständig ändernde Marktbedingungen Rechnung.

Agil gestalten wir auch unsere Software-Entwicklung. Seit 2013 arbeiten unsere Teams dort nach dem Scrum-Prinzip, das sich immer mehr im Unternehmen verbreitet. In anderen Bereichen wird Kanban, das aus der Automobilproduktion bekannt ist, praktiziert: Über Kanban wird ein bestehender Prozess in kleinen Schritten – also evolutionär – verbessert. Durch die vielen kleine Änderungen anstatt eines großen Umstrukturierens reduziert sich das Risiko für jede einzelne Maßnahme. Ein sogenanntes Kanban-Board besteht aus Spalten wie etwa „Backlog“, „in Arbeit“, „Testing“ oder „Erledigt“. Die Aufgaben wandern Schritt für Schritt zur „Erledigt“-Spalte. So entstehen schnelle, flexible Abläufe, die ständig Rückmeldungen zulassen und kurzfristig zu Verbesserungen führen.

Unsere Erfahrung zeigt, dass sich nur Unternehmen, die über die Anforderungen ihrer Kunden Bescheid wissen und sich konsequent an ihnen ausrichten, weiterentwickeln können. Deshalb haben wir bei Adacor 2017 ein Customer Success Management (CSM) eingeführt: Ziel ist es, anspruchsvolle Hosting-Lösungen und hoch performante Cloud-Services optimal auf die Bedürfnisse unserer Kunden abzustimmen. Denn eine Unternehmensweisheit hat schon solange Bestand wie es Unternehmertum gibt: Zufriedene Kunden bleiben ihrem Anbieter treu. Bei Adacor ist das CSM ein eigener Bereich. Er agiert als Schnittstelle zwischen verschiedenen Abteilungen wie Customer Operations, Sales, Projektleitung oder Geschäftsführung und fungiert quasi als „Anwalt des Kunden“ im Unternehmen.

Die „verrückte Fahrt“ geht weiter

Ein Unternehmen auf- und auszubauen bleibt immer eine „verrückte Fahrt“. Oft geht die rasante Tour zu Lasten von Familie, Freunden oder sportlichen Aktivitäten. Es ist zudem ein Irrglaube zu denken, mit der Zeit werde alles einfacher. Letzteres ist für mich durchaus eine positive Erkenntnis: Schließlich ist es ein Zeichen des Erfolges am Markt, wenn Unternehmen wachsen und damit komplexer werden. Mit den beschriebenen Methoden und Strategien und – last but not least – mit hervorragenden, engagierten Mitarbeitern sehen wir uns bestens für neue Herausforderungen gerüstet. Es bleibt spannend.

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